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2. O QUE É QUALIDADE EM SERVIÇOS

Se perguntado, nenhum Cliente conceituaria, com clareza, o que é Qualidade em Serviços. Mesmo as próprias Organizações de Serviços têm dificuldades em dimensionar exatamente o que seria.

LOBOS (1993), registra a seguinte definição: “Antecipar, Atender e Exceder continuamente os Requisitos e as Expectativas dos Clientes”.

O que o Cliente detém em relação ao Serviço são expectativas, que não podem ser sociologicamente previsíveis. Essas expectativas são influenciadas por variáveis as mais diversas: mídia, amigos, experiências anteriores, entre outras.

Por exemplo, se perguntássemos aos nossos avós o que seria um bom hotel, eles responderiam: aquele que têm quartos com lençóis e banheiros limpos no corredor. Já nossos pais diriam: tem que ter lençóis limpos e banheiro no apartamento. Quem sabe, uma televisão em preto e branco. Nós já exigiríamos um apartamento com lençóis limpos, banheiro limpo, com aquecimento central da água, televisão colorida e geladeira abastecida. Se convidássemos nossos filhos para passar um fim de semana num hotel, eles perguntariam: tem televisão a cabo? E a programação noturna?

LOBOS (1993) relaciona tais expectativas ao que chama três fatores de Qualidade em Serviços: Desempenho, Atendimento e Custo.

Uma agência dos Correios tem entre suas principais finalidades enviar encomendas a algum lugar. Este é o fator Desempenho: tem a ver com a razão de ser do Serviço em si. Já a forma como o Cliente foi tratado pelos funcionários dos Correios, o ambiente que encontrou, enfim como se sentiu ao ter o Serviço prestado, é um aspecto ligado ao fator Atendimento.

Outro ponto a ser considerado é o fator Custo. O Cliente pode ter recebido um atendimento de excelência, sua encomenda remetida a contento, mas se o preço que pagou foi incompatível, a qualidade será incompleta. E como não existe “Meia-Qualidade”, não haverá Qualidade.  Segundo REIS (1998), a ausência de qualidade
ou a “má qualidade”, custam às empresas entre 20% e 30% do seu faturamento bruto. Assim sendo, nenhum dos três fatores deve ser subestimado.

KOTLER e ARMSTRONG (1993) dizem que Qualidade em Serviços significa muito mais do que meramente ter uma seção de reclamações, oferecer muitos sorrisos e atenção aos Clientes.

VEJA (2000b) publicou uma reportagem sobre o Hotel Costa do Sauípe, na Bahia, que vem bem a propósito do que preconizam KOTLER e ARMSTRONG (1993).  Reproduzimos a seguir, na íntegra, trecho da matéria, que trazia o subtítulo “Muita Gentileza, Pouca Eficiência”:

Paisagem bonita, instalações luxuosas e a simpatia contagiante dos baianos são uma maravilha, mas, se a bebida não chegar gelada e a comida quente, não adianta. Serviço eficiente é imprescindível. Quando Costa do Sauípe estiver operando a todo o vapor, 2.500 funcionários - metade da região, metade importada principalmente de Salvador – estarão trabalhando no local. Lidarão diariamente com turistas brasileiros e estrangeiros, gente que paga caro pela estada e espera atendimento exemplar. Aquela história de “meu rei” e “sorria, você está na Bahia” dá certo na pousadinha simpática, não em hotéis de alto padrão, com preços idem. Por enquanto, o staff da Costa do Sauípe ainda tem muito a treinar. Todos os funcionários são gentilíssimos. Dão “bom-dia”, “boa-tarde” e “boa-noite” a todo mundo, o que torna a atmosfera agradável e descontraída. Sobra simpatia, mas falta eficiência. Nos restaurantes, onde a comida é boa, acontece de tudo. O prato predileto pode vir errado e a conta, demorar um tempão para chegar. “Pedi um gim-tônica no Super Clubs e o barman não sabia o que era. Parece que fizeram um recrutamento, não uma seleção da mão-de-obra”, diz a turista mineira Marília Braga, hospedada em Sauípe na semana passada. Para evitar erros graves, o resort se encontra em ritmo intenso de treinamento de pessoal. A média de escolaridade é a 7ª série completa e, nos cargos de chefia, exige-se o conhecimento de uma segunda língua. Há duas semanas, os 500 funcionários dos dois hotéis Sofitel estavam passando por essa fase. No primeiro dia de treinamento foram recebidos com tapete vermelho e taças de champanhe. Também tomaram o mesmo café da manhã que será oferecido aos hóspedes. A intenção era fazer com que sentissem como é ser bem recebido. Os trabalhos continuaram com exercícios que estimulam o raciocínio, a criatividade e a tomada de decisões. “Em geral, as pessoas estão acostumadas a receber e a obedecer ordens. Queremos que eles aprendam a refletir e decidir” diz André Victoria da Silva, gerente operacional do Sofitel. No final do curso, todos os funcionários serão divididos em três grupos. Enquanto duas equipes estiverem trabalhando, uma se hospedará no hotel, com direito a um acompanhante, para testar o serviço dos colegas e fazer críticas depois. Se nada disso der certo, a saída é uma só: sorria, meu rei.

As Organizações que se distinguem pela Qualidade dos seus serviços estabelecem elevados padrões e desenvolvem esforços às vezes considerados absurdos para atingi-los. Tomam o máximo de cuidados para empregar as pessoas certas e treiná-las.

Nessas empresas, um serviço excepcional deixa de ser apenas um conjunto de políticas ou procedimentos para se tornar uma atitude que abrange toda a Organização, incorporando-se à cultura geral da instituição (KOTLER e ARMSTRONG, 1993).

Um aspecto extremamente importante - pode-se dizer, decisivo quanto à obtenção ou não de sucesso - na questão da Qualidade em Serviços é a participação dos Colaboradores.

LOBOS (1993), que considera Serviços como sendo atos sociais, menciona a palavra inglesa empowerment, que se traduzida literalmente para o português, significa “empoderamento”. Trata-se, em última análise, de conceder poder aos Colaboradores, dando-lhes, inclusive, o direito de errar. LOBOS (1993) define empowerment como “o processo pelo qual os empregados assumem relativa autonomia para tomar decisões na frente do Cliente, no intuito de satisfazê-lo naquilo que for humanamente possível”.

Uma das maiores dificuldades a serem superadas na aplicação prática desse conceito está menos na disposição dos superiores em repartir o poder e mais na aceitação dos subordinados de atribuições que signifiquem tomar decisões e iniciativas.

O fracasso de diversos Programas de Qualidade está associado à forma com que os Colaboradores são tratados pelas Organizações.

O psicólogo norte-americano Abraham Maslow, que acreditava que os seres humanos aspiravam tornarem-se auto-realizados, formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo a qual existe uma “hierarquia das necessidades humanas”, dispostas em ordem de importância, numa imagem semelhante a uma pirâmide (Figura 1). Na base da pirâmide estão as necessidades básicas, também chamadas de fisiológicas. No topo da pirâmide localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que levam à efetivação do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude (MASLOW, 2000).

Figura 1

Enquanto as pessoas não tiverem satisfeitas as suas necessidades básicas, situadas na base da pirâmide, não conseguirão alcançar as aspirações que estão na parte superior.

CAMPOS (1999) ensina que o conceito do crescimento do ser humano se baseia na intenção de que as pessoas façam sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Isto significa escrever, falar, ordenar, mostrar, instruir, em vez de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Ou seja, o indivíduo utilizar cada vez mais a mente e não unicamente a força braçal. Observa que, nas empresas japonesas, existe um esforço para se reduzir a “necessidade de mão-de-obra”, e não de “reduzir pessoas”. Estas são utilizadas no sempre existente trabalho criativo de melhoria contínua.

Enfatizando que “a alegria pelo trabalho (motivação), a educação e o treinamento são a base do crescimento do ser humano”, CAMPOS (1999) exemplifica com a evolução do crescimento no caso de um operador:

Etapa 1: somente opera.

Etapa 2: inspeciona seu próprio trabalho, quando ajudado pelo supervisor.

Etapa 3: Inspeciona seu próprio trabalho, mas é necessário que o supervisor reavalie mais tarde.

Etapa 4: Inspeciona seu próprio trabalho.

Etapa 5: Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros operadores.

Conforme LOBOS (1993), as empresas podem desconsiderar seus empregados, mesmo sem ser intencionalmente, de três formas: por ação, por omissão ou por reação.

É por ação quando decorre de atos dos dirigentes da organização. Por exemplo: por medida de economia, uma empresa no interior de Santa Catarina, a maior da cidade, simplesmente suspendeu a colocação de papel higiênico nos banheiros da empresa. Os empregados precisaram trazer de casa o seu próprio papel. Atitudes como esta deixam claro aos colaboradores que a empresa não lhes dedica nenhuma consideração.

Uma empresa peca por omissão quando deixa de reconhecer publicamente os méritos dos colaboradores ou quando trata com descaso a questão da qualidade de vida no trabalho.

E é por reação quando, com receio de perder o controle, a Organização impõe regimes autoritários de comportamento, com proibições de todo o tipo, sem levar em conta a cultura dos colaboradores.

A montadora brasileira de automóveis FIAT foi apontada por EXAME (2000) como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. O critério para a escolha é simples: pergunta-se aos funcionários o quanto estão satisfeitos com a empresa onde trabalham. A opinião deles representa 80% da nota final da empresa. Os 20% restantes são resultado da análise das políticas e práticas de recursos humanos.  

O que distinguiu a FIAT das 281 empresas pesquisadas, foram as notas obtidas nos quesitos como credibilidade dos chefes, respeito pelas pessoas, tratamento justo, orgulho e camaradagem no ambiente de trabalho. O consultor americano Robert Levering diz que “as pessoas gostam de ir trabalhar num lugar em que se sintam respeitadas e tratadas com justiça”.

Gianni Codda, superintendente da FIAT diz que uma empresa com pessoas felizes é um diferencial competitivo hoje em dia. A prova disso são os resultados da empresa: a FIAT detém 60% do mercado automobilístico e, em 1999, foi a única a apresentar lucro entre as quatro grandes montadoras (as outras são General Motors, Ford e Volkswagen). “Trabalho em equipe e transparências nas informações. Esse é o nosso segredo”, diz Codda (EXAME,2000).